이러한 위기상황에서 새로 취임한 데이비드 컨즈(David Kearns) 회장은 제품의 경쟁력 회복을 목표로 벤치마킹을 통한 경영 혁신과 고객 요구에 맞는 제품 혁신을 추진했다. 그 결과 제록스는 시간 단축, 비용 절감, 생산성과 품질 향상에 성공하게 되었고, 1986년 이후 제품의 경쟁우위를 확보하고 시장 점유율을 회복할 수 있었다(노규성·조남재, 2010).

제록스의 성공을 보고 GE(Generic Electric)는 1989년 제록스의 벤치마킹 혁신 기법을 도입해 큰 성공을 거두게 된다. 이같이 제록스와 GE와 같은 기업에서 벤치마킹이 성공을 거두면서 벤치마킹은 전 미국으로 확산 보급되면서 프로세스 혁신의 유력한 수단으로 활용되고 있으며, 특정 분야가 아닌 전 산업 분야에서 활용되고 있다.

벤치마킹의 첫걸음은 ‘너 자신을 알라’다. 즉, 자신의 프로세스에 대한 이해를 시작으로 하며, 경쟁사나 선진 기업 등 대상 프로세스와 비교를 통해 자신의 취약점을 발견해 낸다. 그리고 궁극적으로는 고객의 요구에 충족되는 세계 수준의 프로세스를 만들어 전략적 우위를 확보하는 것이 벤치마킹 전략인 것이다(MCNair & Leibfried, 1992).

벤치마킹 대상 결정
1단계에서는 무엇을 벤치마킹할 것인지를 결정한다. 이 단계는 벤치마킹해야 할 대상을 정하고 특정 주제를 정하는 것이다. 이것이 정해지면 대상 기업의 핵심 성공 요인(CSFs, Critical Success Factors)을 조사하기 위해 필요한 정보와 자원이 무엇인지가 파악된다. 이때 경쟁사에 대한 분석 등이 필요한데, 분석 과정에 요구되는 데이터는 데이터베이스나 거래 처리 시스템(회사의 업무 과정에서 발생한 거래 처리를 위해 구축한 전형적인 시스템 유형)과 같은 ICT를 활용해 얻게 된다.

벤치마킹팀 구성
2단계에서는 벤치마킹팀을 구성한다. 벤치마킹은 개인별로 실행할 수 있지만, 대부분의 활동은 팀 단위로 많이 이루어진다. 선발과 교육, 그리고 벤치마킹팀을 관리하는 과정은 벤치마킹에서 둘째로 중요한 단계다. 이때에 특수한 역할과 의무가 팀 구성원들에게 할당되는데, 관계자 모두에게 벤치마킹이 명확하게 할당되고 중심 프로젝트가 정해지는 것을 돕기 위해 프로젝트 관리(PM, Project Management) 기구가 필요하다. 또한, 구성원들 각각의 조사 결과에 대한 정보를 공유하고, 조사 출장 보고서와 최종 결과를 정리, 보존하며 구성원들 간 의사교환을 원활하게 하기 위해서 근거리 통신망(LAN, Local Area Network: 회사 내 혹은 건물 간의 통신망과 같이 가까운 거리를 연결하는 네트워크), 인터넷과 같은 네트워크가 필요하다.

벤치마크 파트너 선정
3단계에서는 벤치마크 파트너를 선정한다. 이 단계는 벤치마크 정보를 수집하는 데 이용될 정보의 원천을 확인하는 일이다. 이 정보의 원천으로는 벤치마킹하는 상대 기업의 직원, 컨설턴트, 분석가, 정부 관계자, 경영·무역서적, 업계 보고서 등이 된다. 이외에도 경쟁 기업과 일류 기업의 정보들이 수록되어 있는 관련 컴퓨터 데이터베이스가 이용된다.

벤치마킹 데이터의 수집과 분석
4단계에서는 벤치마킹 정보를 수집하고 분석한다. 이 단계에서는 정보 수집을 책임지고 있는 사람(팀장)이 정한 주제에 적합한 정보 수집 기법을 선택한 후 벤치마크 파트너를 접촉해서 데이터를 수집하고 분석을 위한 정리를 한다. 이렇게 수집된 벤치마킹 데이터는 원래 목적과 보조를 맞춰 분석되며, 어떠한 행동을 취할 것인지에 관한 내용도 정리하고 추천한다. 이와 같은 데이터 정리와 분석 과정에서는 여러 보고서를 동시에 보고, 붙이고 자르는 작업을 용이하게 해주는 문서 편집 시스템을 이용하면 매우 유용하다. 또한 데이터를 분석할 때에는 시뮬레이션이나 회귀 분석 등을 해 주는 컴퓨터 패키지를 이용하기도 한다.

실행과 보고
5단계에서는 실제로 행동을 취하게 된다. 이 단계는 원래 벤치마킹 목적과 분석된 정보에 의해 영향을 받는다. 이때는 정보 보고 시스템(IRS, Information Reporting System, 경영층이나 상사에게 업무 처리나 데이터 분석 결과 등에 대한 보고 시 필요한 보고서를 생성하도록 구상된 정보 시스템 유형)에 의해 생성된 보고서에서 제시한 추천 작업을 실행한다. 그리고 다음 단계가 무엇인지, 혹은 적절한 후속 활동들이 무엇인지, 벤치마킹 프로세스를 지속시켜야 할지 등의 작업도 이루어진다.

이와 같은 벤치마킹을 위한 정보 시스템을 도입하는 데는 비용과 시간이 든다. 그러나 정보 시스템의 구축과 활용은 경영 혁신 측면에서 상당한 시너지 효과를 가져온다는 것이 실증되었다. 제록스의 경우 벤치마킹에 중역 정보 시스템(EIS)을 이용해 생산성 향상, 비용 절감, 품질 향상을 이룰 수 있었고, 경쟁 기업들이 시스템을 도입하는 기간 동안의 시간을 이용해 시장 점유율을 회복할 수 있었다.

이러한 성공의 원동력은 첫째, 경쟁업체들과 비교할 수 있는 경쟁자 정보의 데이터베이스화로 우물 안 개구리에서 벗어날 수 있었다는 점이다. 둘째, 경영층과 전 종업원이 소수의 중요 부문에 대한 단기 경영 계획 수립 필요성과 그 과정을 공감하고 이를 극복하기 위한 계획과 실적에 관한 비교 정보가 항상 정보 시스템을 통해 공유할 수 있었다는 점도 들 수 있다.

현대카드가 그들만의 독특한 문화와 경영 방식을 추진하게 된 배경은 다름 아닌 ‘인사이트 투어(insight tour)’라는 이름의 벤치마킹이다. 이것은 새로운 시각에서 혁신적인 것을 관찰하고 이를 현대카드의 문화에 이식한다는 현대카드의 철학을 근거로 한다. 회사의 주요 임직원들은 업종, 업태를 불문하고 새로운 마케팅으로 주목을 받는 곳은 어디든지 찾아간다. 혁신적인 미술관이나 자동차 회사 등도 그 대상이다. 그러나 금융회사는 방문하지 않는다. 왜냐하면 타 금융회사들은 현대카드와 카드에 대해 다른 시각으로 보고 다르게 정의하고 있기 때문이다. 현대카드가 말하는 카드회사는 고객이 결제하는 카드만을 취급하는 회사가 아니라 고객의 라이프스타일까지 디자인하는 회사다.

글로벌 제휴사는 훌륭한 벤치마킹 대상이다. 현대카드는 마사 스튜어트(Martha Stewart)와 제휴해 잡지 ≪마사 스튜어트 리빙≫을 판매했는데, 이 잡지사도 인사이트 투어의 방문 대상이었다. 마사 스튜어트를 방문했을 때 가정주부의 일로 치부되던 살림조차도 TV쇼로 만들어 가치를 창출하는 역발상을 인상적으로 평가하기도 했다. 결국 이러한 노력들이 모여서 고객들에게 더 큰 가치를 주고 브랜드 이미지도 한층 더 끌어올릴 수 있었다(동아비즈니스리뷰, 2010).