`변화의 묘약` 만들고 싶죠? 확증 필요·거리·불확실성·애착·저항…다섯 가지는 넣지 마세요
하지만 기업들이 아무리 노력해도 또 아무리 제품 혹은 서비스가 훌륭하더라도 소비자 반응이 기업이 기대한 것만큼 좋지 않을 수 있다. 심지어 소비자는 이를 외면할 수도 있다. 이처럼 왜 소비자는 새로운 것을 받아들이며 변화하는 것을 원하지 않을까.
입소문, 영향력, 소비자 행동 등에 관한 전문가인 조나 버거 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨 교수는 올해 3월 국외 출간된 저서 '촉매제(The Catalyst: How to Change Anyone's Mind)'에서 그 이유를 밝혔다. 핵심은 잘못된 변화 유도법에 있다. 버거 교수는 기업이 정보를 제공하며 소비자를 설득하는 것이 소용없다고 꼬집는다.
매일경제 비즈타임스는 버거 교수와 서면 인터뷰를 하며 이에 대해 더 알아봤다. 버거 교수는 "사람들은 자유를 원하기 때문에 타인이 개인을 설득하며 억지로 변화를 유도하는 것은 큰 효과가 없다"고 주장했다. 그 대신 그는 "개인이 변화하지 않는 이유를 파악하고 변화를 가로 막는 방해 요소를 찾아 이를 없애라"고 제안했다. 버거 교수는 변화를 가로막는 방해 요소를 파악하고 제거하는 조직이나 사람을 촉매제(catalyst)라고 표현했다. 그는 변화를 가로막는 다섯 가지 방해 요소로 저항(reactance), 애착(endowment), 거리(distance), 불확실성(uncertainty), 확증 필요(corroborating evidence)등을 꼽았다. 다음은 버거 교수와 일문일답한 내용.
▷사람들에게는 자유가 필요하기 때문이다. 우리는 스스로 인생을 통제한다는 느낌을 받기를 원한다. 비유를 하자면, 누군가가 운전하는 자동차에 타는 것보다 본인이 직접 운전자가 되길 바란다. 이렇게 자기 인생에 대한 컨트롤이 중요하기 때문에 개인의 행동과 선택을 바꾸기 위해서는 해당 사람을 설득하는 것보다 그가 왜 변화하지 않는지를 파악하고 그 방해 요소를 없애는 것이 훨씬 효과적이다.
변화를 가로막는 방해 요소가 무엇인지 파악하고 이를 제거하는 조직이나 사람을 촉매제(catalyst)라고 표현하는데, 촉매제는 사람들 행동 변화를 위해 어떠한 일에 대한 사실을 제공한다든지 일부러 그들 행동이 바뀌도록 하지 않는다. 대신 앞서 말했듯이 무엇 때문에 사람들이 변화하지 않는지를 찾고 이를 없애려고 노력한다.
―사람들이 자유를 원한다는 사실은 오래전부터 알려져 왔다. 그럼에 불구하고 기업들은 자사 제품 구매나 서비스 사용을 유도하기 위해 개인을 설득하는 기법을 왜 계속 사용해 왔을까.
▷기업들이 자사 중심적인 마인드를 갖췄기 때문이다. 자사 목표와 자사가 원하는 (고객) 변화에만 집중한다. 그러다 보니 변화 대상인 사람들을 진짜로 이해하려는 시간을 가지는 것을 잊고, 자사 목표를 달성하기 위한 (고객) 설득에만 몰두하게 된다.
▷설득 대상을 촉매제가 설득하지 말아야 한다. 대신 변화해야 하는 대상이 스스로를 설득해 바뀌어야 한다. 한 가지 예를 들겠다. 저서에서도 말한 미국 플로리다주 전직 공무원이자 현 요식업 기업인 '더 칠레스 그룹(The Chiles Group)' 최고경영자(CEO)인 척 울프에 관한 이야기다. 그가 플로리다주 정부에서 일했던 1990년대 당시 미국 전역에서는 아주 큰 공공보건 문제가 있었다. 바로 흡연, 구체적으로 틴에이저(13~19세) 흡연 문제였다. 과거 공개된 미국 담배회사 내부 문건에 "오늘의 10대는 내일의 잠재적 고객이고, 흡연자 중 상당수가 10대 때 처음 담배를 피우기 시작했다"고 작성됐을 만큼 10대 흡연은 심각한 문제였다.
당시 플로리다 주지사는 울프 CEO에게 플로리다주 10대 흡연 문제를 해결할 프로그램 구상을 지시했다. 이때 울프 CEO 팀은 당시 그 어느 누구도 하지 않았던 시도를 했다. 바로 10대 청소년들에게 훈계를 하지 않은 것이다. 10대 흡연을 줄이기 위해 어른들은 오랫동안 '절대 담배 피우지 마'라고만 말했다. '흡연은 나빠' '담배는 너를 죽일 거야'와 같은 말들을 반복적으로 하며 10대 흡연 문제를 해결하려고 했다. 하지만 앞서 말했듯이 사람들에게는 '저항 본능'이 있다. 담배를 피우지 말라는 말을 들으면 더 피우고 싶어지는 것이다.
따라서 울프 CEO 팀은 담배를 피우면 안 되는 이유 등에 대해 이야기하지 않았다. 대신 1998년 청소년 담배 회담(Teen Tobacco Summit)을 개최해 학생들이 모여 그들끼리 흡연 관련 이야기를 나누도록 했다. 울프 CEO 팀이 하는 일은 단순했다. 바로 사실을 제공하는 것이었다. 담배산업이 어떤 방법으로 사람들에게 담배를 판매하는지 등에 대한 정보를 제공했다. 그 결과 회담이 끝난 후 불과 몇 달 만에 플로리다주 10대 흡연자 중 3만명이 금연을 한 것으로 나타났다.
이 이야기의 핵심은 울프 CEO 팀이 10대 흡연자들에게 선택의 자유를 주었다는 것이다. 그들을 변화하게 만들려고 설득하는 대신 흡연 관련 정보만을 제공하고 학생들이 담배에 대한 해로움을 깨닫고 금연을 해야겠다고 스스로를 설득하도록 만든 것이다.
▷두 가지 이유가 있다. 첫째, 현재의 것이 안전하기 때문에 그것에 지나친 가치를 둔다. 당신이 사용하고 있는 제품이나 서비스를 생각해보자. 이는 완벽하지 않고 흠이 있을 수 있다. 그러나 최소한 당신은 이미 해당 제품이나 서비스에 어떤 문제점이 있는지 알고 있다. 하지만 새로운 제품이나 서비스는 (효능, 편리함 등에 대한 증명이 없기에) 불확실해 보인다. 그리고 이러한 불확실성 때문에 더 '위험'하게 느껴진다.
둘째, 우리는 이미 갖고 있는 물건에 대해 감정적인 애착을 형성한다. 본인 집, 자동차 등에 대한 애착이 있기에 그에 대해 큰 가치를 두고, 이를 뒤로하고 새로운 변화를 경험하는 것이 어렵다. 개인적인 경험으로 예들 들면 과거 6년 동안 사용한 휴대폰이 있었다. 원하는 기능을 다 갖췄고, 크기도 딱 맞았다. 하지만 메모리 용량이 부족한 상태가 됐다. 처음에는 메모리 용량 부족이 큰 문제가 되지 않았다. 사용하지 않는 애플리케이션(앱)과 음악을 지우면 됐다. 하지만 점차 삭제할 것이 없어졌다. 주위 사람들은 새로운 휴대폰을 살 것을 권했고 신형 휴대폰을 알아보기 시작했다. 하지만 이전에 쓰던 휴대폰보다 크기가 더 커져 불편하게 느껴졌다. 당시 신형 휴대폰보다는 작은 새로운 제품이 나올 때까지 몇 달을 기다리기로 했다. 기다리는 시간 동안 기존에 갖고 있던, 정들어버린 휴대폰은 서서히 '죽어가고' 있었다. 결국 미루고 미루다가 새로운 휴대폰을 샀다.
여기까지 이야기를 들으면 새로 구매한 휴대폰을 바로 사용했을 것이라는 생각이 들 것이다. 하지만 예전에 쓰던 휴대폰에 대한 애착이 너무 강해 기존 휴대폰을 (더 이상 작동하지 않을 때까지) 계속 썼다. 무려 석 달 동안 말이다. 이처럼 무언가에 대한 애착은 사람이 변화하기 어렵게 만든다.
▷타인을 통해 애착하는 대상 때문에 얼마나 손해 보는지를 깨닫는 것이 한 가지 방법이다. 예를 들어 내 사촌 찰스는 이메일을 작성할 때 항상 직접 자기 이름 등을 적었다. 자동 서명 기능을 사용하지 않았다. 이 얘기를 처음 들었을 때 크게 놀랐다. 왜 서명을 직접 타이핑하냐고 물었더니 그는 "'찰스 드림'이라고 타이핑하는 것은 몇 초밖에 안 걸려"라고 답했다. 나아가 그는 "이메일 자동 서명 기능을 어떻게 설정하는지 몰라. 이를 배우는 시간이 더 오래 걸릴 거야"라고 덧붙였다.
찰스는 현재 상황에 불만을 갖지 않았다. 그는 모든 이메일마다 직접 서명하는 것이 딱히 바람직하지 않다는 점을 알고 있지만, 그렇게 타이핑하는 것이 그에게 변화를 자극할 만큼 불편하지는 않았던 것이다. 단지 몇 초를 들이는 게 뭐가 힘들겠는가. 그에게 자동 전자 서명을 쓸 것을 계속하게 권유했지만 그는 변하지 않았다. 이후 다른 방법으로 그를 회유하는 것을 시도했다. 찰스에게 "일주일 동안 이메일을 대략 몇 개 작성하지"라고 물었고, 그는 "400여 개"라고 답했다. 그에게 추가로 질문했다. "직접 타이핑해 이메일 끝에 서명하는 데 시간이 얼마나 걸리지"라고 묻자 찰스는 "2~3초 정도"라고 말했다. 그에게 다시 물었다. "그렇다면 일주일 동안 직접 타이핑해 이메일에 서명하는 데 얼마나 많은 시간을 할애하고 있지?" 이때 찰스는 아무런 답을 하지 않았다. 대신 인터넷 검색엔진 사이트에서 이메일 서명 저장 기능을 검색했다. 이메일 한 개를 쓸 때는 2~3초 걸리던 서명 작성 시간이 일주일치로 계산하면 최대 20분에 이른다. 이렇게 본인 루틴이나 상황에 애착을 갖고 현상 유지에 만족하고 있는 사람에게 변화하지 않았을 때 잃어버리는 무언가를 알려준다면 사람들은 바뀌기 시작할 것이다.
―변화를 가로막는 다음 방해 요소는 거리다. 사람들이 기존에 갖고 있는 신념과 너무 동떨어지는 일이면 사람들이 쉽게 변화하지 못한다고 말했다.
▷그렇다. 예를 들어 뉴욕 야구 구단 양키스 팬에게 보스턴 구단 레드 삭스에 대한 칭찬을 하고 그의 팬이 되라고 아무리 설득하더라도 양키스 팬이 쉽게 레드 삭스 팬으로 바뀌지 않는다.
이처럼 사람들은 이미 구축된 자기 신념을 지키려고 변화에 대한 심리적 거리를 유지한다. 사람들을 변화하게 만들기 위해서는 우선 개인이 어느 '위치'에 있는지 알아야 한다. 어떠한 신념을 갖고 있는지 파악해야 한다. 이후 서서히 거리를 좁히며 변화하게 유도해야 한다. 우버가 이러한 변화 유도를 잘한 기업 중 하나다. 사실 모르는 사람 차에 타는 것은 쉽지 않다. 그런 이유로 우버는 처음에 '럭셔리 임원 차량 서비스'로 사업을 시작했다. 고급 자동차로 이뤄진 특급 서비스인 '우버 블랙' 서비스로 포지셔닝에 성공한 후 (사람들이 우버에 대한 경계심을 낮췄을 때야) 이전보다 저렴한 서비스인 '우버X' 서비스로 사람들에게 다가갔다. 이렇게 서서히 거리를 좁혀가서 모르는 사람 차를 타지 않겠다는 신념에서 비롯된 사람들의 경계선을 허무는 데 성공했다.
―네 번째 방해 요소는 불확실성이다. 이에 대해 설명해 달라.
▷저서에서도 말했지만 사람들은 새로운 제품·서비스 혹은 아이디어가 기존의 것만큼 좋을지에 대한 불확실성을 갖고 있다. 이 방해 요소를 뛰어넘기 위해 촉매제는 사람들이 새로운 시도를 하는 것을 더 쉽게 만들어야 한다. 무료 샘플 등을 통해 새로운 경험을 하도록 하고, 이러한 경험을 통해 새로운 변화에 대한 장점을 사람들이 깨닫도록 할 수 있다.
예를 들어보겠다. 파일 공유 서비스를 제공하는 기업 '드롭박스'가 2007년 설립됐을 당시 사람들은 개인 컴퓨터에 파일을 저장하는 것에 익숙했다. 클라우드 서비스를 사용하는 것이 생소했던 시기다. 사람들에게는 이해하기 어려운 클라우드 기술을 사용했을 때 서버가 다운돼 소중한 문서와 사진 파일을 잃어버릴 수도 있다는 불안감과 불확실성이 있었다. 이때 드롭박스 공동 창업자이자 최고경영자(CEO)인 드루 휴스턴은 사람들에게 '우리 제품이 좋은 이유'를 말하고 드롭박스 서비스를 사용하라고 설득하는 대신 무료로 서비스를 배포해 사람들이 직접 드롭박스를 경험한 수 편리함을 느끼게 했다. 그 결과 기업이 설립된 지 1년이 채 안 됐을 때 드롭박스 사용자 수는 (설립 초기보다) 약 10배 증가했다.
―변화를 가로막는 마지막 요소는 확증 필요다. 타인에게서 무언가에 대한 정보를 들어도 스스로에게 좋은 것인지 되묻고, 이를 확증할 증거를 찾는다는 의미다. 하지만 정보를 수집하고 증거를 찾고, 이와 관련된 타인 말을 듣는 것은 결국 설득과 같지 않은가.
▷아니다. 둘 사이에는 근본적 차이가 있다. 확증을 위해 증거를 수집하는 것은 (변화 대상인) 사람에게 더 많은 정보를 주는 것이 아니다. 그 사람이 해당 변화를 이미 겪은 사람과 이야기를 나누는 것이다. 즉 타인을 통해 개인이 설득되는 것이 아니다. 개인 스스로가 '설득하는 주체'가 되는 것이다.
―설득 대신 변화를 가로막는 요소를 누군가가 제거해 바뀐 개인적 경험이 있다면.
▷몇 년 전 일이다. 개를 키울까 고민할 때가 있었다. 자라면서 우리 가족은 늘 개를 키웠다. 스스로를 '애완견 인간'이라 생각할 만큼 사랑했다. 하지만 가족과 살 때와 달리 일을 하면서 개를 키운다는 생각을 하니 망설여지게 됐다. "개를 잘 돌볼 만큼 집에 자주 있게 될까" "출장을 가게 되면 어떻게 해야 하지" 등 고민이 깊어졌다. (불확실성이란) 방해 요소 때문에 내린 결론은 "개를 키울 준비가 안 됐다"였다.
이후 어느 주말에 당시 여자친구이자 지금의 아내와 함께 동네 유기동물 보호소 근처를 지나가게 됐다. 창문을 넘어 태어난 지 8주 된 강아지를 보게 됐다. (약속 시간까지) 시간이 조금 남아서 보호소에 들어가 해당 강아지를 더 자세히 봤고, 입양하고 싶다는 생각이 들었다. 하지만 금세 이전에 개를 키우고 싶었을 때 들었던 걱정과 고민이 떠올랐다. 보호소에 강아지를 다시 내려놓고, 약속 장소로 이동하려는 찰나 한 자원봉사자가 "그 강아지가 마음속으로 들어가는 것 같다"고 말했다. 그에게 "그렇다. 하지만 좋은 주인이 될 자신이 없다"고 속마음을 털어놓았다. 이때 그 봉사자는 "괜찮다. 하지만 혹시나 도움이 될까 말씀드린다. 이곳에서 유기동물을 입양하기 전 2주 동안 시험 기간(trial period)을 거치게 된다"고 말했다.
입양할 마음이 있는 사람이 진짜로 동물의 주인이 될 준비가 돼 있는지, 또 유기동물이 좋은 주인을 만났는지 더 확실하게 하기 위해 입양 희망자는 2주 동안 동물을 데리고 있다 본인 집이 해당 동물에게 맞는 입양처가 아니라고 판단되면 2주 안에 다시 동물을 보호소로 데려올 수 있는 시스템을 구축한 것이다. 이렇게 유기동물을 입양하라고 설득하지 않고 불확실성이라는 변화를 가로막는 방해 요소를 없애주니 입양에 대한 두려움이 사라지게 됐다. 그 자리에서 아내와 함께 입양 서류를 작성했고 강아지를 데려와 키우기 시작했다.
▶▶조나 버거 교수는…
조나 버거 미국 펜실베이니아대와튼스쿨교수는 스탠퍼드대에서학사학위를, 스탠퍼드대 비즈니스스쿨에서 박사 학위를 취득했다. 2007년 펜실베이니아대와튼스쿨에서마케팅 조교수로 교수 생활을 시작했다. 입소문, 영향력, 소비자 행동 등이 버거교수 전문 분야다. '컨테이저스' (2013) '보이지않는 영향력' (2016)에 이어 올해 3월 세 번째 저서 '촉매제(The Catalyst: How to Change Anyone's Mind)'를 펴냈다.
[윤선영 연구원]
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